Анализ системы мотивирования труда в компании

Рассмотрим, как хорошо работает система стимулирования и мотивироваия труда в компании Wartsila BLRT Estonia. В организации ведется грамотная и умелая политика в отношении оплаты труда и отношения к квалификации и развитии персонала.

В организации ведется набор молодых специалистов, что является позитивной политикой в управлении компанией. Но, к сожалению, отсутствует политика вступающим, или вступившим в пенсионный возраст. Надо показать молодым специалистам, что компания заботится не только о новых работниках, но и о тех, кто отработал в компании не малый срок. Это тоже в каком-то смысле демотивирует людей. Иначе, зачем работать на одну компанию, в которой при достижении пенсионного возраста о тебе забудут?

Отмечается положительное отношение руководства к обучению персонала, повышению их квалификации, и общего интеллектуального уровня. Это инвестиции в людей, которые впоследствии сполна окупаются. Руководство заботится об умственном развитии, а где же забота о физическом и моральном развитии? В компании большинство работников ведут явно нездоровый образ жизни, выпивая алкогольные напитки прямо на работе, что приводит к большим штрафам. Это приводит к смертям, к снижению производительности работника, к снижению продолжительности его жизни, срывам проектов и потери крупных клиентов. Если компания вкладывает деньги в персонал, то необходимо заботиться и о его здоровье, ведь иначе инвестиции могут не окупить себя.

Руководство компании Wartsila BLRT Estonia прибегает только к материальным формам стимулирования и мотивации труда. Полное отсутствие социально - психологических методов мотивации и стимулирования труда, не проводятся никаких социальных программ, что приводит к расслоению и конфликтам между участками, и как следствию полной демотивации и текучки кадров. Для этого необходим личный психолог, с которым может пообщаться любой, начиная от руководства, кончая рабочими. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в успешном процветании фирмы - ему это безразлично. Развитые зарубежные фирмы продают своим работникам часть акций. Большая доля дохода работника в таких фирмах зависит не только от качества и количества работы, но и от процветания фирмы.

Организационные методы мотивации работников находятся в начальной стадии. Хотя руководство и приветствует саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Нет стабильного улучшения труда работников, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости не учитываются жизненные необходимости работников. Нужно отметить, что после наступления 25-30 лет, человек больше половины своего времени проводит на работе, не учитывается время, когда человек спит. И вот, какая бы высокая ни была заработная плата, человек все равно рано или поздно захочет поменять фирму, которая сможет предоставить ему условия работы на порядок выше. Руководству следует это учесть.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что руководство компании использует в основном материальный метод мотивирования и стимулирования. Однако следует развивать и другие мотивационные факторы, которые в совокупности дадут больший результат чем поодиночке. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивирования и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом.