Ресурсы, среда функционирования и выбор управленческих решений для предприятия, производящего продукцию сезонного спроса

Предприятие лесопереработки (далее - ПЛП) расположено в отдаленном регионе России, является частной собственностью трех физических лиц, действует с 2000 г. и производит продукцию сезонного спроса - пиломатериалы. По инициативе собственников проводтся комплекс мероприятий с целью улучшения финансовых результатов и наращивания конкурентных преимуществ ПЛП. Непосредственным поводом, инициирующим комплекс мероприятий, является изменение юридических норм лесопользования, согласно которым для получения лицензии предприятие должно удовлетворять ряду требований к технологическому оборудованию, квалификации персонала и своевременности расчетов по налогам и обязательным платежам. Предприятие ПЛП полностью удовлетворяет этим требованиям, чего нельзя сказать о предприятиях - конкурентах, действующих на региональном рынке данной продукции. Поэтому, согласно анализу, выполненному сотрудниками ПЛП, с высокой вероятностью прогнозируется уход с рынка ряда конкурентов, что позволяет оценить возрастающие рыночные возможности. Исходя из известных оценок объемов продаж конкурентов и на основе опыта предшествующей деятельности прогнозируется рост потенциальных продаж (рынка) в 2,5 раза.

Другой, не менее важной причиной необходимости оздоровительных мероприятий, является низкая доходность предприятия на грани самоокупаемости. Анализ показал, что причиной являляется недостаточная исполнительская дисциплина персонала, неудовлетворительное распределение ответственности между руководителями и, самое главное, отсутствие обоснованных нормативов на выполняемые работы. С целью разработки обоснованных норм и нормативов справочники советского периода были переработаны применительно к новым ценам материалов, электроэнергии, полуфабрикатов и необходимого уровня оплаты труда.

Руководством предприятия был предложен ряд стратегических решений развития предприятия в сложившихся условиях. Спрос на продукцию предприятия имеет ярко выраженный сезонный характер с участком спада в зимние месяцы. Поэтому обычная практика состояла в изменении интенсивности производства продукции в течение года синхронно с изменениями рынка. Имеющейся производственной мощности было достаточно для удовлетворения потребностей рынка, однако в связи с прогнозом его роста возник вопрос о том, какими способами можно увеличить выпуск.

Первое стратегическое решение (стратегия) заключалось в увеличении производственной мощности предприятия, так как существующей мощности недостаточно для удовлетворения ожидаемого роста рынка, если интенсивность выпуска изменять в соответствии со спадами и подъемами спроса. Для этого необходимо приобретать дополнительное дорогостоящее технологическое оборудование, включая пилораму для распиловки древесины. ПЛП не располагает необходимыми для этого средствами и стратегическое решение предполагаетпривлечение кредита.

Согласно второму стратегическому решению предполагается отказаться от практики изменения интенсивности выпуска синхронно со спадами и подъемами рынка и перейти к стратегии «производства в запас», когда в зимние месяцы производится продукции больше, чем реализуется и создается запас в расчете на сбыт летом. Как и в случае первой стратегии, «производство в запас» требует привлечения кредита, поскольку собственных средств для полного финансирования запаса недостаточно. Достоинство второй стратегии состоит в предположительно меньшей потребности в кредитных средствах и меньших затратах на проценты, недостаток - в риске неполной продажи запаса. Данная стратегия представляется более гибкой, так как производство в запас можно осуществлять не обязательно на протяжении всего отрезка времени пониженного спроса, а, например, в течение некоторого периода перед ростом рынка, и тогда можно сократить время пользования кредитом. Очевидно, первую и вторую стратегию можно применять совместно в виде комбинированной стратегии.

В отличие от менеджмента предприятия, для кредитора, привлеченного к финансированию проекта, информация о высокой надежности прогноза увеличенных продаж не была столь же убедительной, и поэтому кредитор ограничил срок пользования ссудой одним годом по годовой ставке 45%, с ежемесячными выплатами процентов и возвратом основного долга в течение года по мере возможности. Столь жесткие условия кредита частично смягчаются отсутствием искусственных ограничений на сумму ссуды и возможностью, при необходимости, увеличивать задолженность в ходе функционирования предприятия в течение года по заранее составленному графику.