Управление организационной культурой

При разработке стратегии необходимо учитывать, какими ценностями, нормами и принципами компания не может пожертвовать ни в коем случае, а от каких может отказаться в силу сложившихся обстоятельств для более эффективного своего функционирования. Изменение культуры чаще всего касается именно тех ее элементов, которые не только не способствуют, но и мешают принятию и реализации новой стратегии организации. Но поскольку ценности и нормы укореняются в сознании людей довольно прочно, то изменение культуры становится одной из самых сложных задач. Изменение культуры, как правило, процесс длительный, а иногда и довольно затратный.

К мероприятиям по изменению культуры относятся:

. Пересмотр общих подходов и процедур в деятельности сотрудников;

. Пересмотр системы поощрений и наказаний для стимулирования выработки новых норм поведения;

. Открытая поддержка сотрудников, поддерживающих новую культуру;

. Обновление штата через наем новых менеджеров и работников, поддерживающих новые ценности;

. Замена сотрудников, открыто сопротивляющихся нововведениям;

. Открытые коммуникации с сотрудниками для разъяснения им необходимости и целесообразности проводимых изменений [9; 414].

К. Облой описал модель организационной культуры, которую он назвал "конфигурацией интеллектуальной, продуктивной общественности" [8; 428]. Данную модель описывают три взаимосвязанных фактора:

. Умение развивать и использовать интеллектуальный потенциал сотрудников. Поскольку действующие на рынках игроки обладают примерно одинаковым доступом к ресурсам и информации, то персонал становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности организации. Развитие потенциала сотрудников должно осуществляться через предоставление им информации о рынке и фирме, формирование автономных рабочих коллективов, а также через обучение сотрудников и повышение их квалификации.

. Формирование чувства принадлежности, лояльности компании: "Рассчитывать на сотрудничество работников можно только в том случае, когда они ощущают смысл такой деятельности" [8; 436]. Уже на этапе отбора при найме следует уделять внимание тому, насколько цели потенциального сотрудника совпадают с целями организации, и насколько разделяема миссия компании. Кроме того, на степень лояльности влияет уверенность сотрудника в гарантированной занятости, уровень его заработков и нематериальная мотивация.

. Осознание сотрудниками собственной ценности. С одной стороны, данный фактор ведет к тому, что сотрудники более лояльны своей организации; с другой стороны, такие сотрудники знают себе цену и периодически будут менять работу, если компания не будет в состоянии обеспечить им своевременный профессиональный и карьерный рост.

Таким образом, изменение культуры для поддержания новой стратегии затрагивает сферу работы с персоналом. Некоторые методы способны привести к тому, что часть сотрудников уйдет - либо под давлением вследствие непринятия ими новой стратегии, либо под влиянием роста ощущения собственной значимости. Однако, нужно понимать, что изменение среды может происходить гораздо чаще, чем организация может себе позволить проводить изменения в своей культуре. Поэтому, если компания желает надолго сохранить собственную эффективность в условиях быстро меняющейся внешней среды, ей необходимо предусматривать возможность быстрых и безболезненных изменений, а значит - создавать такую культуру, которая будет эффективно и гибко приспосабливаться под требуемую ситуацию. В таких культурах, которые называют адаптивными, сотрудники не боятся нововведений и изменений в стратегии. Они готовы рисковать и экспериментировать, и готовы к переменам, если того требует ситуация. А следовательно, формирование новой стратегии не вызывает конфликта с культурой компании: "Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности" [9; 412]. В следующей главе мы рассмотрим пример несоответствия организационной культуры и стратегии предприятия.