Проблемы деятельности управленческой команды

Задачу по увеличению отдачи от персонала невозможно решить с помощью быстрых и решительных действий, необходим системный подход. Кроме того, даже при внедрении правильно сформированного для конкретной организации комплекса мероприятий, положительный эффект не проявит себя сразу. Первые положительные симптомы могут стать заметны в течение 6-12 месяцев. Как тут не вспомнить один из законов Мерфи: «Время, необходимое для улучшения ситуации, обратно пропорционально времени ее ухудшения».

Но для многих первых лиц такая динамика малоинтересна, им подавай «таблеточные» решения. На словах, конечно, все всё понимают и соглашаются, но инвестировать в перспективные и профилактические мероприятия не спешат. Зато примерно один раз в 6 месяцев обращаются с просьбой поспособствовать в тушении очередного «пожара». Относительно же разработки и внедрения комплекса необходимых мероприятий забывают сразу же после благополучного разрешения очередных «внезапных» неприятностей.

Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием

, но продолжительным процессом

, требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но - освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:

«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки» относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.

«Безграничное доверие»: когда руководитель организации вообще не вникает в суть предложений своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» - ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное - выделить искомую сумму.

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько отличий, суть которых кроется в особенности построения бизнес-процессов в организации.

Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.

В последнее время появился новый вид текучки персонала - текучка менеджеров высшего звена организации. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.

Рассмотрим одну и наиболее распространенных стратегий - увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора - два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей - его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.