Организационная культура управления подразделеия маркетинга

Всем специалистам было предложено заполнить анкету. Анкета включала вопросы, позволяющие оценить методы принятия решений, коммуникации, ценностные ориентации и нормы поведения (контроль). Анкета заполнялась дважды: необходимо было ответить на вопросы из позиций "как есть" и "как хотелось бы".

Полученные результаты показали, что специалисты оценивают сложившуюся культуру как культуру власти (46%), и культуру роли (32%), и только в последнюю очередь как культуру задачи (22%), в то время, как желаемым типом культуры является культура, ориентированная на задачи (72%). Это неудивительно, так как специфика деятельности маркетолога требует определенной степени свободы творчества, и излишняя зарегулированность мешает людям работать эффективно. С другой стороны, стремление к культуре задачи очень показательно характеризует специалистов управления как людей, нацеленных на командную работу, и в то же время, показывает отсутствие у них личных амбиций (или жертвование личными амбициями в пользу командной работы).

Сотрудники отмечают, что в управлении ценится больше ровная работа сотрудников, в то время, как им хотелось бы, чтобы оценивался групповой успех. Данный факт связан с особенностями стиля руководства подразделения: работники не получают моральной поддержки от руководителя; попытки сотрудников указать на явный успех от работы встречают негативную реакцию со стороны начальника. В данной ситуации руководству управления необходимо понять, что наряду с политикой кнута необходимо использовать также политику пряника. Тем более, что работа маркетолога - отчасти творческая, и постоянный негатив от руководства может отбить у работников желание выдавать нестандартные идеи и решения.

В управлении поощряется сотрудничество при участии руководства, в то время как специалисты стремятся к неформальному сотрудничеству. Ощущение излишнего контроля и бюрократических помех уменьшает стремление к коммуникациям с другими подразделениями. Необходимо предоставить работникам полномочия на самостоятельно решение проблем, находящихся в их компетенции, без осуществления контроля на промежуточных результатах. Это поможет сотрудникам не только ощущать определенную степень свободы в своих действиях, но и значительно повысить значимость их работы.

Наиболее серьезная проблема организационной культуры управления обнаружена в сфере оценки принятия решений - ориентация при принятии решения на мнение и предпочтения руководства. Специалисты желают, чтобы ориентировались на их мнение, т.к. ощущают свою "ненужность" и безрезультативность собственной работы. Каким бы ни было мнение специалиста по проблеме, будет принято то решение, которое понравится руководству. Рекомендации - изменение стиля руководства, когда мнение специалистов по узким вопросам учитывалось бы при принятии решений. Вполне логичным выглядит единогласное желание сотрудников, чтобы контроль на предприятии осуществлялся с целью оказания им помощи. Рекомендация может быть одна - если сотрудникам необходима помощь, то надо ее им предоставить. С другой стороны, сотрудники также должны понимать, что контроль в других сферах также необходим, поскольку позволяет выявлять и предотвращать ошибки на ранних стадиях, а право самоконтроля может быть предоставлено в обмен на высокий уровень ответственности специалистов за свою работу.

Не обнаружено серьезных проблем с коммуникациями, кроме того, что сотрудники желают быть в курсе дел предприятия. Рекомендации - проведение плановых текучек и предоставление необходимого объема информации, проведение неформальных встреч и собраний (совместные чаепития, дни рождения и т.д.), во время которых может происходить свободный и неформальный обмен информацией между руководителями и сотрудниками.

Сила организационной культуры оценена сотрудниками как средняя, то есть, поддающаяся корректировке.

Таким образом, для успешной разработки и реализации стратегии предприятию крайне необходимо обратиться к изменению существующей организационной культуры в подразделении, которое отвечает за это направление деятельности, так как сложившаяся в управлении обстановка значительно снижает эффективность работы сотрудников. В результате, не только сотрудники не получают удовлетворения от своей работы, но и само предприятие не получает того эффекта, которое должно было бы получить.

Заключение

Стратегия и организационная культура в значительной степени взаимосвязаны и влияют друг на друга. Организационная культура может как способствовать, так и помешать реализации стратегии, в свою очередь, принятие новой стратегии способно изменить организационную культуру. Наиболее желательной является та ситуация, в которой стратегия и культура дополняют друг друга. Допустимо проведение мероприятий, обеспечивающих изменение организационной культуры для большей согласованности со стратегией предприятия. Но при этом крайне важно помнить, что не каждая стратегия достойна того, чтобы менять благоприятную культуру организации, так как последствия от таких изменений могут быть гораздо более негативными, чем позитивный эффект от нововведений. Наиболее же оптимальными в условиях быстро меняющейся внешней среды являются адаптативные культуры.