Модели стратегического управления

Существуют различные точки зрения относительно того, что следует понимать под моделями стратегического управления.

Модель и соответствующие сценарии ясно показывают последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривают годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.

Стратегическая модель потенциала организации необходимо начинать, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает данная организация. На деятельность организации в отрасли воздействуют пять основных сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером. Модель «пяти сил» представлена на рис. 1.4.1.

Рис. 1.4.1. Модель «пяти сил» М.Портера [9.С.54]

Предложенная Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, от уровня конкуренции между соперничающими производителями, от способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться [9.С.54].

«Модель сбалансированного управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию-определяем, в чем наш бизнес-организуем бизнес-определяем систему регуляторов бизнеса-определяем приоритеты, цели и стратегии-формируем систему индикаторов и показателей-формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

И, наконец, седьмой модуль направлен на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие особо важные для организации инициативы. Например, внедрить новую информационную систему или построить тридцать новых офисов в различных городах [19.С.29-32].

Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей). Scorecard (BSC) - система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров - таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.