Модели стратегического управления

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации:

"Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежит ведущая роль в формировании корпоративного видения, разработки стратегии и инициировании изменений, направленных на реализацию стратегии.

"Перевод стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.

"Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.

"Реализация стратегии - повседневная задача всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована на уровень подразделений и переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.

"Стратегия как непрерывный процесс". Стратегия должна лежать в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.

Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл [18.С.41-44].

Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки [4.С.35].

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность: