Система служебно-профессионального продвижения

Проблема служебно-профессионального роста сотрудников в организации привлекала внимание со времен начала производственной деятельности. Она исследовалась видными учеными на Западе и, несколько позднее, в нашей стране. Например, Зин Зиглер связывал проблему служебно-профессионального продвижения сотрудников с успехом фирмы и личными достижениями. То есть он считал, что для руководства организации экономически выгодным является помощь, оказываемая сотрудникам в достижении их целей. Тем самым оно обеспечивает свои цели. Особенно это важно в отношении целей служебно-профессионального продвижения. Управленцы должны учитывать эти потребности и побуждения людей.

Другой крупный авторитет в этой области - Гари Десслер считает, что продвижение по служебной лестнице базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства полно использовать возможности работников и предоставить им шанс расти. При этом он утверждает, что в процессе развития большую роль играет использование мониторинга, обучающих игр и планирование персонала. При управлении карьерой, по Десслеру, наиболее актуально использование индивидуального подхода, также он дает подробные рекомендации управленцам по этому поводу.

Известный представитель делового мира США - Ли Якокка считает, что служебно-профессиональное продвижение и деловая карьера в организации зависят, по большей части, от самого сотрудника. Служащий, по мнению Якокка, чтобы реализовать свои цели, должен обладать такими качествами как: целесообразность, эффективность, бережливость, порядочность, решительность. Действительно учет личностных качеств чрезвычайно важен при служебно-профессиональном продвижении, особенно это касается управленцев. Это свойство мы подтвердили в практической части.

Отечественные исследователи опираются на опыт подобных разработок, существующих в мировой практике. При этом они предлагают свои выводы на основе специфических особенностей развития управления в Украине и в других странах СНГ.

В других работах отмечается, что в современных коммерческих организациях продвижение сотрудников по служебной лестнице предполагает существенное обновление персонала. Оно должно основываться на преемственности, усвоении накопленного опыта и передачи традиций от старших по возрасту к более молодым сотрудникам. При этом целесообразно использовать методы продвижения Западных фирм, комбинируя их в наших условиях.

Известный исследователь и организатор повышения квалификации действующих управленцев России А.П.Егоршин считает, что планирование служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации происходит по потенциалу работника и его личным намерениям, что является одним из важных этапов работы кадров. Используя источниковедческий анализ научных разработок и исследований служебно-профессионального роста, а также опыт руководителей и специалистов, проходивших обучение он утверждает, что все многообразие карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Крупнейший авторитет в области кадрового менеджмента в Украине Г.В. Щекин считает, что служебно-профессиональное продвижение важно не только для линейных руководителей и специалистов, но и для рабочих на производстве.

В настоящее время изучена только часть этой интересной, многоаспектной проблемы. В последнее время интерес к ней усиливается в связи с ее значимостью. В данной главе мы рассмотрим системы служебно-профессионального продвижения сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может потенциально пройти

Рассмотрим сложившуюся в нашей стране систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им также оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.