Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

Требования МС ИСО 9001:2000 не могут быть выполнены без реализации принципа вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации. Между тем, мировая практика показывает, что реализация именно этого принципа повсеместно вызывает наибольшие трудности. Дело в том, что эта проблема не может быть решена путём применения разрозненных мер. Только с помощью комплексного, системного подхода можно достичь положительного результата[16].

Особые сложности в достижении вовлечённости персонала - на крупном предприятии. Здесь часто имеет место синдром, который можно назвать синдромом морских глубин: даже когда на поверхности шторм, на определённой глубине - тишь да благодать. Нижние слои коллектива предприятия делают "своё дело", не придавая значения системе качества и не руководствуясь её принципами. Во избежание этого реализация третьего принципа СМК должна проводиться с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического, организационного[26].

. Информационный аспект

Персонал должен постоянно получать информацию о функционировании системы качества. Источниками информации должны быть:

приказы и распоряжения руководителей;

выступления на совещаниях, проводимых ими;

. Воспитательный аспект

Каждый сотрудник должен знать свою роль в функционировании СМК предприятия, причём его обязанности и ответственность за надлежащее выполнение этой роли должны быть закреплены документально.

. Экономический аспект

Оплата труда, естественно, должна зависеть от его количества и качества. Но на крупных предприятиях обратные связи длинные, и эта зависимость опосредована. Следует в максимальной степени сокращать длину экономических обратных связей с тем, чтобы зависимость оплаты труда от его количества и качества, включая соблюдение требований СМК, была бы непосредственной.

. Организационный аспект

Крупные предприятия построены как иерархические системы, включающие множество подразделений различного уровня. Такие системы не могут эффективно управляться без частичной децентрализации, без делегирования полномочий и без распределения ответственности. Всё это в полной мере относится и к управлению в области качества.

Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это[31].

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику «вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко- «партиципация». Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации[9].