Особенности управления персоналом коммерческого банка

. Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

По данным анкетного опроса (Приложение 3), можно дать следующие рекомендации руководству банка по построению мотивации и стимулирования персонала операционных и бухгалтерских подразделений банка:

1. На настоящем этапе развития банка сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных сотрудниками, касаются менеджмента, бизнес-процессов, организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров и своевременного информирования о планах банка и достигнутых результатах.

. В организации ярко выражен установившийся демократический стиль управления, который, к сожалению, совмещается с невысоким уровнем менеджмента.

. Наблюдается отсутствие единства целей и задач у структурных подразделений: каждое подразделение существует и функционирует по своим правилам (лебедь, рак и щука), задачи повышения качества обслуживания клиентов банка каждым подразделением понимаются по-своему.

. Выраженное значительной частью сотрудников желание и в дальнейшем работать в данном банке в то же время предполагает развитие направлений по мотивации деятельности сотрудников через:

введение системы оценки персонала или его аттестации в целях выявления на первом этапе "профессионального несоответствия", а в последующем как неотъемлемого элемента управления: утверждение профилей компетенций, поощрение, становление принципов социальной и профессиональной справедливости;

создание системы поощрения как системы оплаты труда, позволяющей влиять на совокупный доход сотрудника;

планомерное индексирование заработной платы;

разработку и реализацию программы адаптации для вновь принимаемых сотрудников;