Особенности управления персоналом коммерческого банка

создание условий для повышения профессионального роста путем использования как внутренних резервов, так внешних источников;

инициацию и поощрение неформализованных мероприятий (кружки творчества, рабочие группы, внеплановые совещания и т.п.) с целью устранения межкоммуникативного дефицита, "черного PR", обобщения и интеграции инноваций и успешного опыта;

создание внутрифирменного сайта и ежедневное обновление информации, приказов, распоряжений и прочих сведений с его помощью; создание внутреннего PR;

проведение корпоративных мероприятий (также с предварительным проведением опроса пожеланий персонала);

дотации расходов на транспорт, дотации на питание в столовой;

использование возможностей услуг холдинга (собственный медцентр) в части заключения договора на бесплатное медицинское обслуживание сотрудников банка;

необходимость проведения социологического опроса не реже 1 раза в год, на его основе формировать у персонала чувство причастности к вводимым изменениям (при этом следует учесть, что дальнейшие социологические опросы сотрудников, равно как аттестация, будут иметь смысл только в том случае, если по их результатам будут приниматься реальные решения).

После анализа ситуации всем сотрудникам было разослано по электронной почте информативное письмо, в котором руководство выражало свою благодарность за проявленную искренность и лояльность всем участникам опроса, а также о том, что по его результатам в оптимальные сроки будут приняты решения.

Среди фактических изменений для сотрудников в течение месяца с момента проведения опроса был решен вопрос о возможности получения бесплатного дорогостоящего медицинского обслуживания в собственном медицинском центре холдинга. Хотя из-за его наличия персонал не начинает больше стараться, экономически взаимная выгода налицо. Сотрудникам не приходится отпрашиваться, бежать в какие-то медучреждения, простывать по дороге и т.д. Все находится рядом и бесплатно.

Следующим фактором послужило сокращение стоимости оплаты обедов в корпоративной столовой до 50% за счет дотаций, выделенных банком. Здесь также следует отметить, что фактически это привело к тому, что все сотрудники имеют финансовую возможность питаться, не бегая в поисках кафе и не питаясь сомнительными обедами. При этом сократилось и реально затраченное время на обед.

Следующее решение, хотя и менее приятное для персонала, было связано с проведением аттестации и направлено на анализ и усиление в перспективе существующей системы управления в банке. Был издан приказ с указанием конкретных сроков проведения аттестации и разработки соответствующего положения. Аттестация персонала (по принципу "360 градусов") была проведена через 4 месяцев.

На предварительном этапе аттестации были проведены анализ трудозатрат персонала на рабочем месте и фотография рабочего дня. С этой целью сотрудникам раздали профильные анкеты, ответы на которые были обработаны сторонней аудиторской компанией. Следует отметить, что по итогам соцопроса, которые отмечены и выше изложены, сотрудники достаточно охотно и оперативно заполнили предложенные профильные анкеты.

Радикальным решением руководства также явилась задача, которая была поставлена компетентным лицам о разработке и планах реализации положения о премировании сотрудников банка. Проект данного положения был представлен уже через 3 месяца.

Далее были даны указания соответствующим подразделениям о подготовке предложений и проблем с целью подготовки проекта положения об адаптации персонала. Также установлены сроки, в соответствии с которыми руководители подразделений должны были представить план-бюджет по организации дополнительного обучения персонала и переподготовки кадров.