Оценка состояния функций мотивации в системе управления предприятием

Как следует из таблицы 23, при общем высоком уровне доверия подчинённых к своим непосредственным руководителям, прослеживается снижение этого доверия к более высоким уровням управления.

Таким образом, можно прийти к выводу который свидетельствует о неуверенности руководителей в том, что их текущая и особенно перспективная деятельность адекватно воспринимается подчинёнными, что негативно влияет на выполнение решений, принятых руководителем. Обращает внимание большой процент опрошенных затруднившихся дать ответ на вопрос о доверии к руководителям (подчинённым) как следствие явно натянутых отношений и отсутствия взаимопонимания в деятельности управленцев со стороны персонала.

Ещё один этап анкетирования позволит нам дать ответ на вопрос насколько эффективными могут оказаться мероприятия, проводимые со стороны высшего руководства, и как оно будет встречено персоналом. Для чего нам необходимо оценить уровень доверия к высшему звену управления предприятия. Если он достаточно высок, то администрация смело может проводить свою текущую и перспективную деятельность, если же наоборот, то необходимо срочно принимать меры по восстановлению доверия.

Таблица 24 - Уровень доверия к высшему звену управления

В процентах

В таблице 24 хорошо прослеживается разобщённость действий руководящего персонала предприятия и его рядовых сотрудников. Лишь десятая доля может выразить полное доверие к действиям высшего руководства.

Итак, вывод первый: поскольку без повышения уровня доверия подчинённых реализовать любые мероприятия весьма сложно, то руководителям всех рангов необходимо поднимать свой авторитет хотя бы теми методами, которые в сложившихся условиях можно реализовать (здесь в большей мере говорится о непопулярных методах - ²кнутом²). Задержка решения этого вопроса ведёт не только к снижению доверия к руководству, но и к нарастанию социальной напряжённости.

Вывод второй: уровень доверия к высшему звену управления со стороны рядовых сотрудников предприятия очень низок - всего 11,1%. Что прежде всего связано с огромной, просто колоссальной дистанцией между ними.

Вывод третий: сопоставление результатов исследований показывает, что прослеживается очень тесная взаимосвязь между наличием и эффективным использованием фирменной философии и уровнем доверия руководителей - своим непосредственным подчинённым и работников предприятия - высшему звену управления.

Итак, анализ мотивационных факторов в управлении трудовыми ресурсами ОАО “Ливгидромаш” показал следующее. В большей части на предприятии на предприятии используются традиционные методы мотивации, такие как заработная плата и возможности ее роста в зависимости от результатов труда. Однако оценка таковых результатов показала едва ли не отрицательное влияние данного стимула на работников предприятия.

Для исследования глубинных механизмов де стимулирующий труд ситуации был предпринят анализ нематериальных методов мотивации, который обнаружил в этой плоскости достаточные резервы побудительных мотивов к труду. Они заключаются в снижении социальной напряженности в коллективе за счет сокращения дистанции власти и повышения доверия к руководству работников ОАО “Ливгидромаш”. Мероприятия, направленные на развертывание моральных факторов мотивационного процесса будет рассматриваться ниже.